一种现象,二个优先,三项基本

近年来,随着生活水平的提升,消费升级,旅游业快速发展,酒店作为子行业受益良多。从经济型酒店日趋激烈的竞争环境到公寓、民宿不断侵占市场,酒店行业的发展愈发显得多元化和融合性。

回顾中国酒店行业40年的发展历史,国有酒店作为领头军,在其中发挥了中流砥柱的作用,但是当整体的竞争环境回归市场时,顿失优势的国有酒店却急速陷入盈利困局。经济下行,整体的大环境迫使酒店业不断改革,酒店并购甚至于倒闭破产的报道更是常见。据数据监测统计,在快速增长的客房供给压力下,中高端酒店的盈利能力呈现出明显下滑趋势。

中国酒店业经过几十年的发展,市场保有量达到饱和,酒店存量市场巨大,大部分国有老牌酒店因起步早,地处繁华商业区,过去粗放式的市场投放,周边产品同质化严重,内部设施设备严重老化所带来的各种影响逐渐显现,再加上周边新酒店的出现,市场竞争力明显下降,或者是直接失去竞争力,面临亏损的局面。

随着一波又一波的新高端酒店入市,华住、铂涛、首旅如家等连锁酒店的异军突起,经营20年以上,没有任何创新经营管理手段的“老的”五星、四星级酒店渐渐没了生意,酒店的产品和服务内容不再受到客人的青睐。这种现象造成的原因有行业生态环境客观因素,也有老牌酒店本身客观和主观的原因。

由于历史发展原因,以接待作为主要业务的国有酒店随着政策红利的消失,之前的竞争优势也随之丧失。现在的酒店市场,很多消费客人对于国有酒店都有着一些刻板印象,比如说产品老套,服务刻板无新意等。这其中虽有误解,但也真实的反映出了大多数国有酒店的产品和服务无法满足消费者的需求。

案例:

中粮集团出资的南昌五星级大饭店凯莱大饭店是南昌人心目中曾经的地标,这个饭店也曾经历了它的辉煌,2017年底,营业19年之久的凯莱大饭店终因亏损易主。

凯莱大饭店位于赣江之畔,毗邻千古名楼滕王阁及著名的八一大桥,胜利路步行街和中山路,十五分钟即可到达火车站,距机场也只需30分钟的车程。1998年开业后,凭借优越的地理位置,高端奢华的装修,以及高品质的管理和服务,迅速成为南昌人最“作兴”(赞赏崇拜)的饭店之一。

凯莱大饭店曾拥有327间客房,宴会厅、多功能厅。“以前,新人结婚时,如果能在凯莱大饭店摆宴席,那是一件很有面子的事情, 而旅客来南昌入住凯莱大饭店,也绝对是身份地位的象征。”

一边是不断开业的高端酒店,一边是自身品牌效应减弱,竞争力变差,跟不上市场变化。内外交困下,凯莱大饭店陷入了难以扭转的亏损境地。转让项目信息显示,南昌凯莱大饭店2016年亏损618.94万元,负债总计4089.82万元。从数据上看, 2017年1月至5月,凯莱大饭店亏损约200万元。

曾任职的员工接受采访说:“近年酒店业竞争非常激烈,确实越来越难做,个人业绩任务很重,饭店决策层曾希望通过更高的性价比来吸引顾客。为了在激烈的竞争中突围,凯莱大饭店希望通过翻修、改善菜品等方式升级。餐饮方面,把燕窝、鲍鱼等粤菜换成生态健康、价格亲民的其他菜肴。为迎合新型商务人士,饭店还推出了多种新型支付方式,并利用官方微信进行了一定程度的自宣,但未取得成功。”

随着消费升级,之前的“卖方”市场已经转为“买方”市场,消费者的需求从纯粹的功能性消费逐渐转向了体验式消费和自我实现式消费。整体的营销模式也由“关注、兴趣、渴望、记忆、购买”转化为“关注、兴趣、搜索、购买、分享与口碑传播”。

众荟发布的《2018酒店大住宿白皮书》分析:从酒店住宿行业整体市场发展趋势看,2018年全国酒店市场供给(房间数)已经超过了一千万间,保持着14.9%的低速增长趋势,伴随着国民旅游的热度高涨,酒店的需求热度也保持迅猛增长趋势,但从整体来看,在总量饱和的背景下,国内酒店市场的供需结构已逐渐从供不应求向供需失衡转变。

*众荟2018酒店大住宿白皮书

从数据来看,各地区酒店客房市场供给量2018年较2017年持续增长。

2018年2月,全国星级酒店平均出租率为58.24%,平均房价为354.73元。

酒店市场供给持续增长,客人对价格更为敏感,2018年各地区平均房价呈下跌趋势,酒店对平均房价的增长预期持谨慎保守态度。

*众荟2018酒店大住宿白皮书

各省份平均房价对比

*众荟2018酒店大住宿白皮书

部分城市平均房价对比

据携程不完全数据统计,截至2019年4月,南京共有5217家酒店提供住宿,其中中高端酒店(四、五星酒店及四、五星标准酒店)263家。

从下图中,我们可以看出南京市2月份星级饭店的整体出租率同比下降。

2019年2月南京市星级饭店出租率情况

星级 本期(%) 同比

(±百分点) 累计(%) 同比

(±百分点)

南京 55.4 -2.9 59.3 -2.6

五星 56.8 -3.6 59.4 -3.9

四星 58.2 -1.8 62.5 -2.7

三星 47.9 -2.6 54.5 持平

二星 45.7 -18.4 50.9 -13.9

*江苏旅游统计

在这种市场环境下,作为老牌国有酒店的凤凰台饭店,我们不得不思考我们的经营模式如何转变?盈利优势到底在哪里?

凤凰台饭店1999年开业,屹立于凤光秀丽的玄武湖畔,依托凤凰出版传媒集团,定位“文化凤凰台”。开业至今20年,从1999年至2016年,亏损总计达1.33亿元。地理位置优越,定位精准,为何还会亏损?究其原因,设备陈旧、国有酒店体制僵化、机制不活、政策固化等,这些都不利于调动管理人员和员工的积极性 ,亏损在所难免。

面对亏损、经营的压力,我们不禁要思考,酒店是否换种思路,酒店行业也要有与时俱进的思维,才能激发对大数据时代下酒店市场的理解。

2016年下半年,凤凰台饭店新的领导班子大胆创新,立志改革和减亏,凤凰台饭店从以往的行政化、机关化、内部层层请示汇报的层级化,向市场化、效益化、高效化、公司化的方向进行大刀阔斧的改革。2017年凤凰台饭店扭亏为盈,利润达到1200万元,连续获得携程“最受欢迎酒店奖”、“最绿色环保酒店奖”、“最佳商务会议酒店奖”,2018年携程“最受欢迎酒店金奖”。

下面的图表比较直观的说明凤凰文化酒店集团旗下包括凤凰台饭店等三家酒店从2016年前的连续亏损到2017年以来持续盈利。

                       营业收入(万元)

净利润(万元)

    对于凤凰台饭店发生的巨大变化,一些业内同行认为不可思议,是什么让国有老酒店华丽转身?关键在于“两个优先”。

凤凰台饭店能在短短的两年内从亏损到每年盈利千万,在众多变革中我们实施了两个抉择。

一、 营销优先——市场竞争下的选择

在互联网大潮的冲击下,作为重资产的酒店业举步维艰,特别是国有企业酒店更是在夹缝中求生存。好多酒店销售工作非常艰难,都会出现这样一个画面:销售部门说酒店产品、服务不行,客人不愿来;营运部门表示酒店产品、服务基本没问题,是营销能力太弱,拉不来客人。两者互相推诿、扯皮。凤凰台饭店在两者之间做出营销优先这一抉择,以营销为主力,牵起整个饭店客房营收指标,同时,营造积极、透明、全情的工作氛围,具体表现以下几方面。

1、 根据酒店实际情况构建分销渠道。

2017年元旦后凤凰台饭店做出与携程特牌战略合作决定,我们

通过快速学习、不断专研,通过对各类数据的跟进和分析、对酒店周边生态圈及核心竞争对手的关注,研究平台特点、客户行业习惯,全面提升酒店的曝光度、浏览量,进而提高转化率,随着OTA运维的不断成熟,我们全城排序基本会确保在前三位,2018年,全年携程订单产量达到四万多间夜,位于全南京市第一位,服务质量分位于全城顶尖位置;而对于我们山西路店凤凰京华,根据酒店实际状况,采取的是多渠道合作模式,以美团紧密合作,辅以携程、飞猪来提高客房出租率,重要的是使其客房收益最大化。在刚刚过去的五一小长假期间,这个店的客房出租率102%,OTA渠道占比58%。每房收益350元。这个店呢是去年6月12日真正意义的整合,所以从去年7月份到目前为止,整体美团产量居全南京市第一,同时,HOS分值及外网分值均位于全城顶尖位置。凤凰台2018年年度出租率为99%,凤凰京华年度出租率为90%,在收获经济效益的同时,今年携程和美团均向我们发出专访请求,携程大学今年会出版首本携程运营规则的书,我们凤凰台将做为全国仅4家的优秀酒店案例纳入其中,美团在南京市仅选一家,联合媒体将进行专访。

2、 专业人做专业事。

酒店以前都提倡全员营销,希望带来更多客源和营收,其实到

最后既收效甚微又搞不好营销。现在凤凰台饭店已经取消全员营销,实施各岗专注,岗责清晰。酒店的营销工作就专门由营销部来做,服务部门做好自己的产品、服务接待,后场部门做好保障工作。同时我们也取消了专项销售(例如节日的各种礼盒),既不赚钱也极大消耗了酒店最宝贵的客户人脉资源。

在这种情况下,营销部充分表现了“工匠精神”。2017年开始,我们尽量给各部门营造一个赋权、透明、积极的工作氛围,为使员工快速成长,员工也感觉到价值的体现和对取得成绩的喜悦和自豪。他们认为要想把一件事情做好就得做深做透。我们营销团队无论是在OTA渠道还是在传统渠道上都是坚持以工匠精神进行深耕。纵观很多成功企业,每家做管理的方法是不一样的,但是对管理、产品的投入、热爱和研究是精益求精的。她们日复一日对数据的统计、分析,看透数据的背后,拥抱平台的变化,寻找市场上的规律客源,探讨和研究解决办法,抢夺我们需要的那部分;更大范围的关注市场信息,细心观察会议咨询量和时段,对周边会展进行主动了解,结合几方面信息进行预测,预前提升全渠道价格,她们自制经营日历,通过日历进行数据观测、未来预判及价格指导,所以2018年凤凰台饭店攻破了提前圈定的全年116天淡季,年实现304天满房,年出租率98.8%;营销部诞生了月度个人百万营销大咖,最高月份140多万业绩,以上数据都在不断冲破行业内的天际线。

二、员工优先——善于赋权、放权

我认为不懂得进行有效的赋权与放权,是中国式管理者的一个死穴。三国时期的诸葛亮,事必躬亲,他的一个脑袋便是整个蜀国的中央情报局、国防部和三军参谋长联席会!你说这个仗还怎么打?《三国演义》绕笔如舌,把诸葛亮写得“多智而近妖”,摆脱那些修辞性和妆点性的内容,看看可以衡量的硬指标(尤其是人才培养方面),蜀国的绩效、人效在三国里其实应该是最差的。

韩非子说过:下君尽己之力,中君尽人之力,上君尽人之智!

这句话是说:下等的君主只靠自己的才能,中等的君主利用别人的力量,上等的君主充分集纳众人的智慧。指善于调动一切积极因素,才是最好的管理艺术。

所以凤凰台饭店大胆赋权、放权,提倡平台+个体,彻底激发了团队的积极性以及员工的无限潜能。同时也锻炼了员工。另一方面管理者也可以腾出时间来处理更重要的事情。凤凰台饭店今年楼层房间改造员工也参与内部装饰,根据不同房型设计出不同的装饰造型,(见图片)充分发挥想象力,换位思考,有时候自己外出旅游都会把看的好的民宿酒店的素材记录下来回酒店进行运用,把酒店打造成区别于传统商务酒店同质化的温馨、居家的“家外之家”。凤凰台饭店山西路店客房有一种房型是斜角小角房,因为房间小窗户小有斜角,空间局促,客人体验度较差。在美团和携程网上也屡屡被给予差评,房价也卖不上去。酒店管理层充分赋权和放权给房务部经理王小英。其组成项目小组,小组成员不断的线上线下寻找素材,构思房间空间灵感,请教设计专业人员,反复开会充分论证后,把房间的调性调整为小清新风格配上相应的装饰、引用榻榻米增加房间的空间感,受到宾客的一致好评(见图片)。网评客人反映不错不错,房价也上去了。而且改造费用也不是太高。这两个案例都极好诠释了“员工设计师”这一说法。

如何放权,一是放权给具备一定完成工作能力的人。二是放权给主观上更愿意承担更多责任的人。在酒店营造主动工作的环境。当然放权不是放任、撒手不管,而是要保留知情权和控制权。要保证你安排的工作按照预期进展,并检查进展节点,保持充分沟通,只要在正确的方向和道路上,绝不过分干涉。要充分相信他们。

清华大学的老校长梅贻琦的治校成绩一直为业内称道。他遇到问题总是先问别人“你看怎么办好?”得到回答后如果同意就说,“我看就这么办吧!”如果不同意就说,“我看还是怎么怎么办的好”,或者“我看如何如何办,就会如何如何”,或者“我看我们再考虑考虑”,从来没有急颜遽色。民国一代,人才之盛,真是让人心向所往。与梅公可媲美的是当时的北大校长蒋梦麟。1942年清华、北大、南开三校合并为西南联大,那么多天马行空的知识分子,物质条件又那么差,以常理度之,其行政工作管理难度肯定非常大。有意思的是,虽然教育部规定,西南联大校务常委会由三校校长轮流担任,南开大学校长张伯苓却把自己的职责委托给了蒋,而蒋又把职责委托给了梅:“在联大,我不管就是管!”

    好一个不管就是管!极大诠释了赋权的真谛。

当然在赋权、放权执行过程中如果有偏差,我们也会有容错机制。一方面会给他们承担责任,以便让团队能更有信心去面对新的挑战,也会更快地完成从“不称职”到“称职”过程。另一方面要用全面和发展的眼光来评价他们,多一点宽容和理解,给他们成长的空间和时间,他们会还你一个惊喜。

 接下来我想与大家谈谈我注重的三项基本。

一、基本待客之道

你可能没办法给服务下定义,但当你接触到它时,你却能感受到。比如说,客房清扫的时候看到客人的脏衣服,究竟要不要洗?大家可以想一想,不要站在管理的角度,要站在客人的角度。

我们清扫员说理解的答案就是从初次接触客人的时候就要开始从零星的交流过程中,去理解客人的需求,再决定是不是要洗。这是一种辩证的思考方式。

就脏衣服来说,酒店很多时候会存在好心办坏事的情况,实际上,规范服务是要求对于没有贴洗衣标签的都属于客人私人物品是不能碰的。那既然大家都在说产品同质化,想改也不好改,是大工程。但是住酒店一是体验硬件,一是体验服务,服务是可以快速脱离同质化的,是可以更精雕细琢一点的。我们的清扫员首先会去了解,在住的是上门散客还是网络客人,这一类客人习惯难于统计,那么就要求清扫员要善于观察,有些衣物需要特殊洗涤,有些客人不希望你接触自己的私人物品,这时候其实不做过多服务就是一种贴心的服务,如果是协议客人或者会议客人,很多是会长期接触的,就要求清扫员也要善于记录,比如有个例子,有一次一个会议开了5天,这个客人他自己洗衣服,然后晾起来,有一天呢衣服泡在水里,还没洗干净,那我们清扫员就很快分析出来,这位客人是会议期间工作比较忙,早上又赶时间开会,所以就没洗好,我们的清扫员林腊香林女士,就是主动帮客人把这件衣服洗好,晾起来了,同时又给客人多备了一份睡前安眠牛奶和早起的咖啡。客人后来很感动,就写了感谢信,我们的管理层才知道这样的事情。我们说服务最基本的是不能产生投诉,这是标准化流程,产生投诉就说明你标准化不到位,是工作态度的问题,其次才是要创造惊喜服务,服务做的不在于多,做的多必然降低了效率,我们凤凰台长期保持90%以上的出租率,效率是第一位,客房清扫经常存在赶房的情况,在工作非饱和状态下,我们鼓励员工善于创新和发现问题,并自主解决。这背后是完整的激励机制,这里我们不展开讲了,有些管理层会说,清扫员又是洗衣服又是送牛奶,我们还遇到过帮客人的老母亲洗澡的,半夜帮客人买药的,打的送客人去医院的,有人会说如果说每个客人都这样,那酒店还怎么控制成本,这种思维叫“滑坡性思维”,很危险。就像说人人都不工作了,地球不是毁灭了吗?“人之初,性本善”,我们的企业充分每一位员工的决策都是善意的,我们鼓励这样的人性向善,所以我们的员工也从善出发去理解客人,帮助客人,这是经营之道。希尔顿酒店说好的服务带来好的客人,优质的服务带来优质的客人,这里说的“好客人”不是说去筛选客人,而是说这是一种相互影响的良性闭环。我们有好多客人会留言,写感谢信给我们,说“住过世界上很多酒店,凤凰台饭店服务最让我感到贴心,每次来南京都选凤凰台”,还有说“凤凰台饭店的客房设施设备虽然上年纪了,但是服务很有活力。下次还会来”,还有一位75岁的老人特地写了感谢信说“楼层清扫员林腊香女士,让他感觉就像是自己的亲生闺女一样。”这就是基本的服务之道,有底线,有惊喜。

但是我们说服务是一个难以捉摸的概念,并且不容易被衡量和评估。每个酒店人都希望自己的员工像天使一样,实际上每个人也都是天使,因为“人之初性本善”嘛。关键在于引导员工去做,那么首先要确定几个“关键时刻”,比如楼层清扫员,初次见到客人是关键时刻,要问候,要微笑,客人比较急就不要过度打扰,客人愿意交流就热情交流,二次见到客人又是关键时刻,初次见面获得的信息,在第二次要充分利用,让客人感受到被重视,这种交流可以让我们的清扫员可以获得信息去做“贴心的惊喜服务”,第一次清扫客房的时候也是关键时刻,客人房间很整齐,很干净,几乎不需要打扫,那我们能做什么?偷懒吗?不是我们的清扫会送上卡片表达谢意,去夸奖客人“您的房间非常的干净,您一定是一个非常自律的人,我表示非常的歉意没有能及时帮助您,一杯晚安牛奶略表谢意。”。第二次第三次清扫客房同样是关键时刻,那有人会说都是关键时刻,还有什么区别?其实我们的最终目的是重视每一个环节,我相信也是每一个管理者都会说的话,但是怎么落实呢?第一步干什么,第二步干什么,没有量化标准。我们提出“关键时刻”可以让员工迅速的开始第一步,接下来就是叫小步快跑,快速迭代。

以上是我对基本服务之道的理解,可能有人注意到了我多次提到“林腊香”的名字。她的家庭中,从人口上来讲虽然是三口之家,但是从劳动力的角度来说,只有她一个,生活现状确实不是很好,现在社会上有一个词叫“原生家庭”,每个人的出生是改变不了的,原生家庭有时候是一种财富,既在功名内,必定好修行。但是更多的人会受到家庭的影响,情绪上的,金钱上的,健康上的。林腊香女士,在我们了解到她的家庭困难之前,给我们的印象、给客人的印象是一个勤劳的人,一个微笑很有感染力的人,一个为别人着想的人,这样的标准已经是一个优秀员工的标准了,但是在我们了解到她的家庭情况的时候,我们认为她是一个伟大的员工,一位伟大的妻子,一位伟大的母亲。我们说企业文化是老板思维,那企业文化的具象呢?体现在什么地方呢?是员工去体现出来的。企业要感谢有这样的员工能把文化真正落实到实处,如果说文化是一种生活状态,那林腊香女士就是这样的文化人。我们在12楼设立了“彩虹岗”,来强调这么一种企业精神,这样的一线员工能够成为连接、维系企业与客人的彩虹桥梁。有风雨才有彩虹,微笑的人把阴影挡在自己的身后。每个酒店都希望自己员工能够像对待自己家人一样对待客人,那在要求员工之前,先要求自己,让企业先关心员工背后的风风雨雨,给他们一个家的感觉,然后再去做服务,去讲“关键时刻”,去表扬员工,其实就都是顺势而为了。这就是我所讲的待客之道。

二、基本服务之道    

服务是难以捉摸、无形的,是酒店的生命和灵魂。我们必须问问自己:“什么是对客服务?”当我们接触每一位到酒店的客人的时候,第一印象是非常重要的。行业内有句话“你永远不会有第二次机会去给人第一印象。”

随着酒店市场竞争的日益激烈,规范化服务已经无法让一家酒店脱颖而出,如何为客人制造惊喜、打造个性化服务才是增加品牌美誉度,赋予酒店市场竞争力的重要保障。

服务之巧,存乎一心;服务之广,在于灵活变用。如何让入住客人在饭店总台办理手续等待的枯燥3分钟内有个愉悦的心情呢?凤凰台饭店的总台服务人员动了点脑筋:满面笑容的奉上一杯贴心的迎客茶,总台人员一边为客人办理入住手续,一边将赞美服务融入到与客人的交流沟通中。总台服务员通过观察客人的年龄、服饰、发型、装饰品、签名等特别明显的特征,在和客人的交流中对客人流露出赞美欣赏,增添与客人的交流和互动,一切在自然而然中体现凤凰台人好客之道和服务技巧,如此暖心的服务受到客人的大力赞赏。

有人认为赞美服务就到此结束了,不,我们的服务还在继续。总台服务人员会将对客人赞美的切入点录入到房务系统中,当客人离店的时候,我们的预订中心人员会根据系统备注,编辑祝福的短信对客人再次赞美,对客人的光临表示感谢,期待着下一次的再见。热情不能少,但真情更可贵!

三、管理之道

我们常说,管理就是“管人理事”,这个定义被很多人不断地强化。结果管理的主要工作就变成了对人的工作,管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。很多人确信,如果把人管好了,管理就做好了,但是,事实真的如此吗?中国企业中的人,如果从投入工作的时间来说,很多人会超过10个小时,但是从产出的结果来看,这10个小时并没有我们想象得好。那到底什么样的管理才能使企业走向优秀,使员工幸福呢?今天我想从以下几方面,谈谈我对管理的理解。

1、 管理的核心价值是激活个体

凤凰台饭店自2016年提出改革创新的时候,有这么一种理念,就是企业就是打造一个员工展示自我的平台。事实上有很多成功的企业也是这么做的,比如阿里巴巴,比如顺丰,美团,但是在国企环境中,很少,也很难,现在很多的年轻人听到国企这个词,会说“很闲吧?”“老企业没什么发展吧”。国企酒店,尤其是老国企,就像是传统的家庭环境,一个大家长,说什么干什么,不说什么干了也白干。这样的环境,吸引不了人,一个家族不能人丁兴旺还怎么发展,一个企业没有活力,“很闲”怎么成长呢?

想要有活力,就要让员工动起来,动起来不是说多布置任务,那叫假装很忙,假装在工作。我们希望搭建一个平台让员工能够展现自己,能自发的去发现工作中的问题,自发的去解决问题提高效率。我们知道草履虫,一种单细胞生物,在没有环境刺激的时候,不动,就是最好的生存策略,当水中的养分浓度发生变化的时候,它就会向着有营养的水域移动。草绿虫是趋利的,人也是趋利,这里的利不能简单的认为就是钱,金钱是一部分,更重要的是马斯洛的需求层次理论,人最终是要实现自我价值的。这才是最大的利。企业要为有理想有抱负的员工创造这样一种实现自我价值的条件,才会让他们创造价值,每个人都创造价值就是企业就创造更大的价值。道理很简单,邓小平说好的制度让坏人做好事,这不是假话,一个新企业可以直接从招聘选人开始就创造这样的环境,老企业不行,很多高层,在这一步就打退堂鼓了,老企业没有魅力招不到人,要是再裁员,不是自寻死路吗?确实是的。所以我们依然是秉持着“人之初性本善”的根本原则,去寻找,去发现员工队伍中的可塑造人才。

比如在凤凰台饭店,原来有个做财务的,做事爱挑毛病,100块钱的账她告诉你这边不对,那边不对,做不了,出去买东西,跟你要跑腿费,(待修)饭卡钱每个月发多少,这月多一天,应该多发10块钱,就是一个斤斤计较、爱贪小钱的人。这样的人企业怎么用?

首先,要去分析为什么。员工首先作为人,作为家庭一员,首先是要解决温饱问题,企业发展再不好,再没有效益,员工也是要生活的,这是生存需要。那企业要说,是你自己不好好干。那这样的逻辑思维这是死循环,那员工也可以说你企业不好。其次,要分析这个员工在这个岗位做不好,是不是不适合,他有没有优点长处?最后,我们分析什么岗位最适合。这是因地制宜的方式方法。之前,我们提到这位斤斤计较的员工,我们把她从财务部门,调到的负一楼的小商品部,这其实是有落差的,而且没有基本工资,但是收入的预期是比原来的高很多,饭店从销售额中抽一部分走,其他全部自己分配,销售越多赚的越多,前期为了激发积极性,我们给予很高的提成,渐渐地,就有效果了。现在,我们酒店的人效,坪效、人员收入最高的部门,就是小商品部,这是很难想象的。这位员工也在这个过程中,得到了成长的机会。发掘了一套因地制宜的管理理念。比如从商品选择上,以品质优先,会选择品牌产品,进口产品,其次勤于沟通,与顾客聊天,过程中去了解需求,后来,为了更新产品,清理库存的时候,会主动设计宣传促销方案,甚至会赠送一些小商品来提高进店转化率。从一个斤斤计较的小财务员,实实在在的成长为一名合格的管理者。2017年,小商品部全年创收350万,2018年全年500万(待修),小商品部一共3个人,月工资全部过万元。

这位员工的名字叫陆梦清。经过这两年的成长,你会忘记她原来是一个贪便宜,贪小钱的人,很正派,很精明。目前已经升到了我们的采购部经理职位。并且把自己在两年的成长过程中所琢磨出来的技能,运用其中。

比如说在采购成本的控制上,她会组织她的员工一起在网购平台上,去抢那些折扣力度大的,尾单清仓,价格低质量又很好的产品,这些产品的价格比一般的采购市场的价格还要低,而且没有物流费用,这是其一。其二,我们的小商品部也售卖水果蔬菜,在采购的过程中,会发现,有的水果品相不好,但是好吃,这样的水果售卖的时候其实是没有吸引力的,也不好卖。那么怎么可以利用呢,每个酒店都会榨果汁吧,果汁最重要是什么?是好喝,不用去管水果本身长的好不好看吧。这就是员工自发成长所带来的好处,陆梦清从一线员工走上领导岗位,依然保持着成长过程中养成的工作作风,身先士卒的去考察市场价格变化,去记录和观察库存变化,去主动了解客户需求。

我们培养一个员工成长起来,不是根本的目的,我们希望的是一棵树摇动另一棵树,一片云推动另一片云,一个灵魂唤醒另一个灵魂。

企业想要成长,必须让员工先成长起来,把合适的人放到合适的位置上,去等待开花结果。作为老国企的成长愿景改革第一步,先去了解你的员工,发现有潜力的员工,至于岗位的工作该怎么做,合适的人自然知道该怎么做。前苏联政府把市场上的7500种商品的定价权,统统掌握在政府手里,想要统管全局,最后经济瓦解,事实上,总统对于蔬菜猪肉价格的理解程度,不会比一个家庭主妇理解的更深刻了。这其中也有赋权的管理思想,但这一切的管理方式,都是为了建立这么一个优良的平台,让合适的员工去扮演合适的角色,创造自己的价值,企业必然也会不断的成长。

2、 管理始终为经营服务

每个善于经营的酒店都知道,经营创收和降低成本是酒店盈利的两个翅膀,缺了哪一个都飞不起来。酒店属于投入大、成本高的行业,在抓好经营创收的同时,凤凰台饭店通过管理在节约费用和降低成本上用足了心思。

2018年饭店客房年平均出租率近99%,客房清扫人员人手短缺,长期使用外包公司人员,一年外包费用近80万元。为了给客人提供更舒适贴心、更安全放心的酒店客房产品,2018年12月饭店房务部大胆取消外包服务,保证每一位客房清扫人员都是酒店的正式员工;同时取消领班查房制度,将PA人员与客房服务人员合并,全员打扫客房,每一位清扫人员对自己负责的房间负责,出现问题责任到人。

新的措施实施后,每间客房节约了外包费用18元,额外给予PA和客房服务员正常工资外5元一间房的补贴。饭店的清扫费用大大降低,而员工的收入大幅增加,人均工资月增长30%,极大的调动了员工的工作积极性和主动性,间接的在对客服务中给予客人更多的热情和关心,实现双赢。

饭店房务部的管理者坚信只要敢想敢做,一切都有可能实现。为了更好的了解市场上客房日耗品的价格、质量,房务部经理多次带领部门人员前往扬州、南通等地实地考察工厂,分析对比,挑选质量佳、品质好、价格优的客房日耗品,在降低成本的同时为住店客人提供更加优质的客房产品。

3、 衡量管理水平的唯一标准是否让个人目标与组织目标合二为一

在这里呢,我想表述一个我们凤凰台饭店的精神,我称之为“齿轮精神”。小小的齿轮,每天重复同样的工作,在我们看不到的地方,发挥自己不可或缺的作用。在凤凰台,有这样一位员工代表,来自预订部门。她工作严谨,一丝不苟,十几年如一日的坚守在自己的岗位上。预订部的日常工作主要就是接收预订单、作预定以及排房,酒店一共有286间客房,9种房型,要确保不遗漏任何一笔预订单,避免客人到店无房的状况发生,是一件不容易的事情。更重要的是,由于凤凰台每日基本处于满房状态,那么对当日的预离、预订的信息要处理的非常精准,需要员工工作时百分百的专注,耐心并身心投入。在最忙的时候,同时接听两部电话,手边做着记录,也是习以为常。另外,预订部上班还需要根据客情,有针对性的对预定的房型进行安排。比如,有的客人在下订单的时候提出特殊要求,为了保证每一位客人满意,会预先把房号做进订单中,为客人保留好房间,凡事以客人利益为出发点,切实地解决问题。一切为保障每间房能够准时入住,为满房保驾护航。齿轮精神,就需要每个齿轮都衔接的好,衔接的准。

齿轮精神的另一体现是对于节奏的把控。预订部每隔一小时就要发送一次房态到预定群,及时监测走房速度。根据孙露自己多年工作经验,会对一天内,各关键时间点余房有个量化标准,从而分析当日市场行情,提醒OTA专员对房价进行调整。除此之外,她还要评判一小时内走房的速度、房型,比如,在一小时内几乎没有几张网络订单或电话预订的时候,是否要下调房价?通过比较大床和标间订单的数量,选择价格优势房型,来了高价房订单,及时通知各部门做好接待服务等等。极致的工作就是要对日常数据进行细化和深入分析,这样才能够寻找规律,成为行家。 每天工作的最终的目的就是做到不留余房,收益最大。余房较少时,对房型的调整,可谓是分秒必争,甚至还需要对市场有个基本的预判。社会需要秩序,工作要有条理。科学的房态调控,才能有效提高前厅部门的工作效率,减少人为因素导致的工作失误。

齿轮精神还有不可或缺的衔接作用。预订部门被称作营销部与前台之间的连接桥梁,每个部门都有自己突出点和薄弱环节,通过齿轮配合,各部门紧紧咬合,精准定位,合作得天衣无缝。比如,在店会议有临时增加,遇到会务组人员在总台直接提出,总台人员会电话给预订部,再由预订部与营销部沟通后统一安排。就是这样一个普通岗位、一名普通员工,用她的齿轮精神来发挥着自己的作用,用自己日复一日的付出,与企业同目标、同命运、共成长。

在凤凰台饭店改革这两年以来,饭店在经营能力与创利水平有了突飞的提升,但最让我感到惊喜的是,凤凰台每一位员的成长 ,饭店为每位员工搭建了平台、、、、、、

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